Kas ir deleģēšana?

Deleģēšana ir sava veida darba organizācija, kurā vadītājs sadala dažādus uzdevumus starp padotajiem. Vienkārši sakot, deleģēšana ir tāda uzdevuma vai darbības nodošana darbiniekam, kas viņam jāveic viņa pilnvaru ietvaros, uzdevuma vai uzdevumu kopuma nodošana no vienas personas otrai, vienlaikus ar viņa unima piekri. . Tā ir viena no svarīgas efektīva vadītāja īpašībām. Delegatori (tie, kas deleģē) spēj organizēt darba plūsmu un plānot uzdevumus tā, lai nospraustie mērķi tiktu sasniegti visātrāk un efektīvāk.

Mēs nododam atbildību ne tikai par uzdevuma izpildi, bet arī par to, ka tas tiks veikts saskaņā ar mūsu notikumiem un standartiem.

Dzīvē un darbā nemitīgi deleģējam, proti, nododam noteiktus uzdevumus, tāpēc darīsim to vispareizāk.

Kadi ir ieguvumi

Deleģēšana var būt īstermiņa un ilgtermina. Piemēram, mēs varam samazināt darba slodzi un ar to saistīto stresa apjomu, nododot uzdevumus cilvēkiem, kuri ir pietiekami kvalificēti to veikšanai. Tas palielinās laiku, ko varam veltīt projektiem, kuros patiešām nepieciešama mūsu tieša līdzdalība, organizācijas līmeņa uzdevumi, piemēram, planošana un korporatīvās politikas veidošana. Šeit ir vairākas priekšrocības, ko saņem dažādi šī procesa dalībnieki.

Mums tas ir komunikācijas un uzticības līmeņa paaugstināšanās starp mums un mūsu darbiniekiem. Palīdz sasniegt mērķus, ja tas prasa darbu grupā vai komandā.

Mūsu darbiniekiem tas palīdz attīstīt jaunas un esošās prasmes. Uzlabo komandas vai grupas saliedētības sajūtu kopīgā mērķa sasniegšanā.

Mūsu organizācijai tas palīdz samazināt dažādu resursu izmaksas, jo mēs pareizi sadalām uzdevumus. Palielina efektivitati, ietaupot izmaksas.

Daudzi vadītāji, organizatori un vienkārši vadītāji nevēlas nodarboties ar deleģēšanu, baidoties zaudēt kontroli pār projektu un personālu vai nodot tiesības uz atbildību. Un viņiem šķiet, ka viņi paši veic uzdevumus efektīvāk. Padomāsim, ja šīs bailes nav pamatotas? Ko darīt, ja tā ir stereotipu ietekme?

Un tā mēs nolēmām! Redzesim, kur mēs varam sākt.

Ko un kad Delegierter

Ir darbs, ko var nodot citiem. Un ir uzdevumi, kurus vienmēr esi izpildījis pats un kas sagādā prieku, negribas tos dalīt ar kādu citu. Tā var būt budžeta analīze, organizācija vai vadība. Dažus uzdevumus var izpildīt pēc apmācības. Tas dos iespēju attīstīt jaunas prasmes un palielinās to cilvēku skaitu, kuri spēj tikt galā ar sarežģītiem uzdevumiem. Pretējā gadījumā jūs varat dalīties ar atbildību. Piemēram, tā vietā, lai pats rakstītu visu ziņojumu, varat identificēt galvenās problēmas ar kādu no darbiniekiem un pēc tam izmantot viņa versiju par dažādām ziņojuma daļām.

Ne visus uzdevumus var delģēt. Jums vienmēr jābūt atbildīgam par:

* darbinieku darba kontrole un uzraudzība;

* galvenās vai sarežģītas sarunas ar klientiem;

* darbi, kuros nepieciešamas dažādas prasmes, kas piemīt tikai jums.

Šķiet, ka kompetentas pilnvaru deleģēšanas priekšrocības ir acīmredzamas. Izdomāsim, kā un kad pārsūtīt uzdevumus. Piemēram:

* Kad darbu var veikt darbinieks ar mazāku atalgojumu nekā jūs.

Veicot savu darbu par savu algu, darbinieks ietaupa uzņēmuma naudu. Un, ja viņš to dara pietiekami kompetenti, tad ekonomiskā labuma lielums var pārsniegt algu starpību un daudz ko citu. Uzņēmums saņem lielāku peļņu, no kuras var un pat nepieciešams piešķirt piemaksu, lai iedrošinātu darbinieku, lai viņš turpinātu strādāt tikpat kvalitatīvi. Vai arī paceliet algu, un viņš sajutīs reālos sava darba rezultātus.

*Jums trūkst zināšanu un pieredzes, lai veiktu kvalificētu uzdevumu.

Tā ir normāla darba situācija. Jūs nevarat zināt visu, un pat zu, ko jūs parasti darāt, jūs zināt, k. zu izdarīt savādāk. Nebaidieties atzīt, ka jūsu padotie ar noteiktiem jūsu pienākumiem tiks galā tikpat labi vai pat labāk nekā jūs. Tas ir normāli un nav par ko kaunēties. Tāpēc jūtieties brīvi nododiet pakļautajai darba daļai, kas viņam veiksies labāk. Kopā ar pilnvarām. Un nevajag būt greizsirdīgam - galu galā mēs jau esam atzinuši, ka mūsu darbinieks ar šo lietu tiks galā labāk nekā mēs.

* Veiktie uzdevumi var veicināt darbinieka professionālo izaugsmi.

Jūs deleģējat uzdevumus kādam, kurš, jūsuprāt, īstenošanas rezultātā uzlabos savas prasmes. Kopumā darba uzdevuma aizsegā darbinieks saņem kaut ko līdzīgu praksei. Labākais risinājums gadījumam, kad vēlies izaudzināt palīgu no komandas vides. Ar iespējamu perspektīvu viņu iecelt par viņa vietnieku vai jaunas uzņēmuma nodaļas vadītāju. Tieši šajā gadījumā būtu ideāli sākt, deleģējot viņam vairākas šīs nodaļas vadīšanas pilnvaras, pakāpeniski tās paplašinot pilnā apjomā. Rezultātā mēs iegūstam kompetentu un pieredzējušu vadītāju, kurš ir audzis jūsu stingrā vadībā un pārzina visu procesu no iekšpuses.

Īstā darbinieka izvēle, ko deleģēt

Pirmkārt, jāizvērtē gan savas, gan personāla stiprās un vājās puses, skaidri jānosaka, ko tas vai cits darbinieks drīkst un ko nedrīkst. Nedomājiet, ka prasmes var pielāgot jebkurai situācijai. Piemēram, lielisks tālruņa pārdevējs var zaudēt klātienes sarunas. Nebaidieties izmantot vairāku cilvēku prasmes. Piemēram, kāds var uzrakstīt tekstu jaunai brošūrai un pēc tam nodot to citai personai grafiskajam dizainam un galīgai izpildei. Uzdodiet padotajiem uzdevumus, kas var pārbaudīt viņu prasmes un atraisīt viņos jaunas spējas.

Otrkārt, ja nepieciešams, meklējiet resursus ārpus sava uzņēmuma, iespējams, jūsu personālam nav cilvēku ar atbilstošām prasmēm vai esat izsmēlis savus resursus. Meklējiet ārpus sava uzņēmuma, starp kolēģiem citās nodaļās, piedāvājiet atgriezt pakalpojumu.

Dažreiz jums ir jāizmanto konsultantu vai pagaidu darbinieku palīdzība, ja:

* veiktīpašu uzdevumu;

* nepieciešams ordentlichkarīgs novērtējums;

* Ietaupiet laiku un naudu citam darbam.

Pirms ārēja konsultanta nolīgšanas apkopojiet atsauksmes par viņa darbu un uzrakstiet piedāvājumu, kurā paskaidrots, kas jums nepieciešams. Neaizmirstiet, ka jums ir jākontrolē darbs, ko šie cilvēki darīs.

Izveidojiet klātienes tikšanos ar personu, kurai jūs nodosit uzdevumu.

Sadarbība ir svarīgs deleģēšanas punkts. Tāpēc jums ir jāsatiekas klātienē.

Labi sagatavojieties diskusijai un galveno punktu kopsavilkumam. To var izdarīt pats vai pajautāt kādam no darbiniekiem:

* skaidri izskaidrojiet uzdevumus, projektu vai funkciju;

* definēt uzdevuma mērķi un to, kā tas iekļaujas kopējā attēlā;

* definēt darbinieka atbildību;

* notikt, kuri vēl būs iesaistīti uzdevumā, un aprakstīt viņu lomas;

* notikt faktisko uzdevuma izpildes laiku;

* sniegt informāciju, kas var būt nepieciešama;

* precizēt darbības standartus, panākumu ietvaru un atbildības līmeni;

* izskaidrot darbiniekam, ka uzdevuma izpildei jāatbilst noteiktajiem standartiem;

*apzinat izmantojamos resursus;

* nepieciešamības gadījumā pieņemt darbā papildu darbiniekus;

* uzzināt no darbinieka, kāda palīdzība viņam var būt nepieciešama uzdevuma veikšanai;

* ja darbiniekam nepieciešams attīstīt jaunas prasmes, vienojieties par apmācību plānu;

* Nosakiet pilnvaru līmeni, ko deleģēsit.

Kas jums jāsaglabā?

Starp daudziem uzdevumiem un darba pienākumiem, kurus var un vajadzētu deleģēt padotajiem, ir vairāki, kas var kaitēt, ja tie tiek deleģēti. Bieži vien tie ir pienākumi, kurus jūs visvairāk vēlaties nodot. Tas ir tieši tas, ko nevajadzetu darīt. Apskatīsim dažus no tiem.

Ģenerālplanošana. Patiešām, kopumā saskaņā ar šo plānu nevienam, izņemot jūs personīgi, nevajadzētu atbildēt.

Izpildītāju komandas atlase un komandas dalībnieku izvērtēšana.Personāla jautājumi ir vadītāja prerogatīva. Šajā jomā padotajiem var būt tikai padomdevēja balss. Galu galā pieņemšana darbā un atlaišana būtu jāveic tikai struktūrvienības vadītājam, kuram ir šādas tiesības saskaņā ar Darba kodeksu. Un tas, mēs atzīmējam, ir pareizi.

Komandas locekļu novērtējums balstās uz izpildītāja potenciālo spēju un viņa motivācijas robežu kombināciju veikt deleģētās funkcijas. Piedāvājam jūsu uzmanībai vienkāršu veidu, kā novērtēt pēc diviem galvenajiem kritērijiem: darbinieka potenciāla un motivācijas (1. att.).

Kontrole pār komandas darbu. Kurš, ja ne jūs, var personīgi pilnībā novērtēt darba procesu un tā rezultātus? Protams, ja galvenā atbildība gulstas uz jums, tad jums ir kontrole. Bet tas, kādas metodes šim nolūkam izvēlaties, ir jūsu pašu bizness. Neliela piezīme: neejiet pārāk tālu kontroles jautājumā. Pretējā gadījumā jūs būsiet pārsteigts, atklājot, ka deleģēšanas atbrīvotais laiks tiek tērēts deleģēto pienākumu izpildes uzraudzībai.

Komandu biedru stimulēšanas sistēma. Piemēram, ir vērts apsvērt katra padotā personiskās īpašības. Kādam pietiek ar stingru izskatu, lai beigtu jaukties, un kādam pilnīga mazgāšana var nepalīdzēt. Tādos gadījumos vajag sodīt rubli, kā saka. Un tas pats ir ar stimuliem. Atcerieties: ar jebkuru iespēju nūju un piparkūku izplatīšana ir tikai jūsu bizness.

Kad delģēšana ir veikta nepareizi

* E-pasta kastīte vienmēr ir pilna.

* Jūs paliekat pēc darba, lai pabeigtu uzdevumus, kurus, jūsuprāt, spējat paveikt tikai jūs.

* Jūsu uzmanību bieži novērš lūgumi izskaidrot noteiktus jautājumus.

* Jūs prognozējat darbinieku darba iznākumu un pārtaisāt viņiem rezultātu, kas jūs neapmierina.

* Jūs bieži traucējat veikt savus deleģētos uzdevumus.

* Zema komandas morāle un liela personāla mainība.

* Jūsu darbinieki nevēlas uzņemties atbildību par uzdevumiem, kurus jūs sadalāt, tas ir, deleģējat.

Sāksim pārvarēt savus šķēršļus.

Ir tada lieta kā apgrieztā deleģēšana. Tas notiek, ja persona, kurai uzticējāt uzdevumu, neveicas labi un atdod to jums vai gaida, kad jūs risināsiet problēmu vai pieņemsit lēmumu. Tomēr pretojieties kārdinājumam uzņemties uzdevumu deleģēt sev. Tev ir laba iespēja iemantot darbinieka uzticību, ja:

* paust pozitīvu attieksmi pret to, ka daudz kas jau ir izdarīts;

* palīdzēt izprast situāciju un tās segmentus;

* skaidri noprotiet darbiniekam, ka viņam ir daudz spēka pieņemt lēmumus;

* atbalstīt viņu lēmuma pieņemšanā;

* palīdzēt apgūt jaunas prasmes.

Ja jūsu darbiniekam rodas grūtības uzdevuma izpildes procesā, nesodiet viņu un nenovērsieties no viņa un viņa problēmām, pārrunājiet ar viņu situāciju, aktīvi mudiniet viņu atrast savus veidus, kāvit tās pārvar, atē. izklāstīts. Ļaujiet viņam sajust, kā viņš sasniedz rezultātu. Neatkārtojiet uzdevumu, kas ir deleģēts, ja tas nettbilst jūsu cerībām. Norādiet padotajiem, ar ko un kāpēc neesat apmierināts, palūdziet pārstrādāt uzdevumu.

Ja saprotat, ka uzdevums joprojām nav šīs personas ziņā, un tajā pašā laikā neiejaukšanās ir saistīta ar nopietniem riskiem, uzticiet uzdevumu pieredzējušākam darbiniekam. Jebkurā gadījumā jums nevajadzētu pašam uzņemties lietu.

Pēc uzdevuma izpildes vienmēr summējiet rezultātus. Veiciet novērtējumu ar padoto:

* Pajautājiet, kā un ko viņam deva deleģēšanas-Prozess.

* Atzīt viņa panākumus, uzslavēt par padarīto darbu.

* Salīdzināt sasniegtos rezultātus ar iepriekš noteiktajiem standartiem.

* Izvairies no kritikas un apsūdzībām, pārrunā, kādi grozījumi būs nepieciešami turpmāk.

Pārrunājiet turpmākās darbības plānu darbinieka tālākai profesionālajai izaugsmei. Padotajam jājūt, ka viņa darbu ir atzinuši ne tikai jūs, bet arī klienti.

Šeit ir neliela tabula, kas vienkāršā veidā atspoguļo atbildīgās personas vai vadītāja negatīvās un pozitīvās īpašības, kas ietekmē pilnvaru deleģēšanu (1. tabula).

Zemas līdera prasmes	Augstas līdera prasmes
Neņemšana vērā, kas ir padoto uzvedības pamatā	Noteikti ņemiet vērā padoto uzvedības psiholoģiskos pamatus
Izvairās no darbībām, kas saistītas ar sodu	Ja nepieciešams, soda un uzliek disciplīnu
Ievēro novecojušu vadības stilu	Pielāgo līdera prasmes mūsdienu noteikumiem sabiedrībā
Viņam nav ne jausmas par noteikumiem un mehānismiem, kā īstenot līdera lomu	Izprot, kas un kā ietekmē viņa izpildi līdera lomā
Uzskata, ka normālas attiecības ar padotajiem nav vajadzīgas	Veido pozitīvas attiecības ar padotajiem
Nemekle skaidribu	Izvirza skaidrus mērķus
Atstāj padoto darbu nejaušības ziņā	Pastāvīgi analizē un koriģē padoto darbu
Pacieš viduvējību	Iedrosina lakos piemerus
Nepietiekami sistemātiskas pieejas darba analīzei	Sistematiska pieeja darba analīzei
Ar bailēm un nelielu deleģējumu	Pārliecināts, kompetenti deleģē pilnvaras
Novārtā atstāj iespēju uzslavēt darbinieku darbu	Kad vien iespējams, atzīmē pat mazākos darbinieku panākumus
Bieži vien nespēj tikt galā ar sarežģītiem kadriem	Izveido pieņemamas attiecības ar sarežģītiem darbiniekiem
Neaizsarga savu commandu	Aizsarga savu komandu, ja rodas draudi
Pacies sliktu darba ieguldījumu	Meklē veidus, kā maksimāli palielināt darbinieku ieguldījumu
Nespēj notikt, saprast un paziņot padotajiem veiksmes kritērijus	Nosaka, izprot un skaidri paziņo padotajiem veiksmes kritērijus

Viss izdosies, ja…

Uzreiz pēc lēmuma pieņemšanas par darbinieku atlasi un pilnvaru nodošanu sākas deleģēšanas process ar vienlaicīgu tiesību piešķiršanu. Vadītājiem skaidri jānorāda rezultāti, ko viņi sagaida no pilnvarotajiem padotajiem, un skaidri jādefinē nosacījumi un noteikumi, saskaņā ar kuriem uzdevums jāveic. Mēs padarīsim šo procesu visefektīvāko, ja ņemsim vērā šādas nianses:

1. Vadītājiem skaidri jānorāda rezultāti, ko viņi sagaida no pilnvarota padotā. Skaidra izpratne par to, kas ir jāsasniedz un kāpēc tas ir svarīgi, ir nepieciešams priekšnosacījums deleģēšanai ar vienlaicīgu pilnvarošanu. Nav iespējams mācīties, strādāt vai veikt citas darbības, kamēr neapzināmies savas darbības mērķus, cēloņus un sekas. Lai pārliecinātos, ka gaidāmais rezultāts nav pretrunā ar citu darbinieku vēlmēm, tas jāsaista ar darbinieku personīgajiem ieguvumiem un uzņēmuma misiju, fokusējoties uz uzdevuma jēgu un nozīmi. Papildus vēlamajiem gala rezultātiem vadītājam ir jādefinē nosacījumi, kādos uzdevums jāveic. Galu galā jebkuram uzņēmumam ir noteikumi, procedūras un resursi. Vienmēr ir noteikti ierobežojumi, kas ierobežo izpildītāja iespējas. Tas ir jāpaskaidro, deleģējot pilnvaras.

Tāpat vadītājam ir jānosaka konkrēti termiņi un stingrs atskaites grafiks. Kā un kad jāveic uzdevums, kas atbild par rezultātiem un pieņem atskaites? Neviena cita decentralizācijas kļūda nevar radīt vairāk problēmu kā šīs sistēmas pārpratums. Ir vismaz pieci dažādi iniciatīvas līmeņi. Vadītājam skaidri jāsaprot, kādu un kāda līmeņa iniciatīvu viņš sagaida no saviem padotajiem.

2. Aicināt darbinieku piedalīties pilnvaru deleģēšanas jautājuma izskatīšanā. Bieži vien vadītāji nevar dot padotajiem pilnu izvēli, bet viņi var ļaut viņiem izlemt, kad uzdevums var tikt pabeigts, kāds atbildības līmenis un kad sākt izpildi, kā to izdarīt, kādusēsurgus piesl. Gribu atzīmēt, ka visi šie punkti paplašinās strādājošo ietekmes sfēru.

3. Jārada darbiniekam maksimāli pilnvērtīgi apstākļi un ne tikai jādod viņam iespēja saņemt visu nepieciešamo informāciju par uzdevumu, bet arī jāļauj viņam brīvi izteikt savas domas par pašu darbu. Gaidot, kad padotie atbildēs uz jautājumiem, var rasties pārmērīga atkarība. Taču tāda vadītāja pieejamība, ar kuru jebkurā laikā var apmainīties viedokļiem un konsultēties, palīdz stiprināt uzticamas profesionālās attiecības.

4. Lai darbinieki gūtu panākumus, viņiem ir jābūt pilnvarotiem veikt deleģēto uzdevumu. Vadītājs nedrīkst dot padotajiem pārmērīgas tiesības, tas ir, dot viņiem pārmērīgu varu un brīvību, informāciju un resursus. Šāda cleanbilstība noved pie atbildības līmeņa pazemināšanās un pilnvaru ļaunprātīgas izmantošanas. Vadītājs var uzlikt pienākumu padotajiem ar primāro atbildību, tas ir, par īslaicīgiem rezultātiem.

5. Veikt uzdevumu esošās organizatoriskās struktūras ietvaros. Tāpat svarīgs deleģēšanas princips ar vienlaicīgu tiesību piešķiršanu ir pilnvaru nodošana zemākajam organizācijas līmenim, kurā var veikt uzdevumu. Problēmas risināšanā jāiesaista darbā tieši iesaistītas personas. Šādiem darbiniekiem, kā likums, ir visprecīzākā un pilnīgākā informācija par tēmu. Tas ļaus samazināt darbaspēka izmaksas un izmaksas, kas saistītas ar informācijas vākšanu. Savukārt, ja vadītāji uz problēmu raugās plašākā spektrā, zemāka līmeņa darbiniekiem ir specifiskas zināšanas, kas nepieciešamas daudzu problēmu risināšanai.

6. Deleģējot pilnvaras padotajiem, vadītājiem jāgarantē visa veida atbalsts. Lai to izdarītu, viņiem ir jārunā ar dažādiem ziņojumiem un jāpaskaidro, ko viņi sagaida no padotajiem. Viņiem arī pastāvīgi jāsniedz darbiniekiem informācija un resursi, kas viņiem nepieciešami, lai veiktu attiecīgo uzdevumu. Jānodrošina, lai padotajiem būtu pieejami pārskati, klientu dati, raksti, ziņu biļeteni, kas saistīti ar veicamo uzdevumu. Šāds atbalsts ne tikai veicina uzdevuma izpildi, bet arī liecina par vadības interesi par darbu un rūpēm par padotajiem. Līderim jāmāca padotajiem patstāvīgi iegūt nepieciešamo informāciju un resursus, jo maz ticams, ka viņš viens spēs viņus nodrošināt ar visu nepieciešamo.

7. Pievērsiet uzmanību atbildībai par veiktā darba rezultātiem. Pēc pilnvaru deleģēšanas vadītājam ir jāatsakās no ciešas kontroles pār darbinieku uzdevumu izpildes procesu. Jāatceras, ka galvenais deleģēšanas mērķis būs veiksmīgs problēmas risinājums, nevis vadītāja iecienītāko darba metožu iemiesojums. Par nepieņemamam uzskatāmas darbības, kas aizskar citu padoto intereses vai ir pretrunā ar uzņēmuma pieņemtajiem noteikumiem.

8. Vadītāja pienākums ir pievērst īpašu uzmanību darba rezultātiem, nevis tam, kā darbinieks zu veica. Ir skaidri jānosaka, kādas ir prasības rezultātam. Nedefinējot šos parametrus, vadītājam ir grūti īstenot kontroli pār padotā rīcību.

9. Pilnvaru nodošana (alias deleģēšana) jāveic secīgi. Pārvaldniekam ir jāpieņem lēmumi par deleģēšanu iepriekš. Ja viņam ir pietiekami daudz laika, viņš patstāvīgi veic darbu, ko var un vajadzētu nodot. Jāatceras, ka gan patīkami, gan nepatīkami uzdevumi ir jādeleģē. Bieži vien vadītāji interesantākus uzdevumus patur sev, bet garlaicīgākus un nepatīkamākus uzdevumus nodod padotajiem. Ja darbiniekiem šķiet, ka viņiem tiek uzdots tikai "netīrs darbs", diez vai viņi to izdarīs labi un līdz galam. Līderim nav jābaidās uzticēt darbiniekiem sarežģītus uzdevumus. Secīgā deleģēšana nozīmē, ka tā deleģē pastāvīgi, nevis tikai tad, kad ir pārslogota, un tiek deleģēti gan patīkami, gan nepatīkami uzdevumi.

10. Izvairieties no deleģēto pilnvaru atgriešanas. Pārrunu procesā vadītājiem dažkārt nākas saskarties ar tā saukto deleģēšanas atdošanu, par to minējām iepriekš, tas ir, kad padotie, apveltīti ar noteiktām pilnvarām, cenšas atdot saņemtos pienmus. Vadītājam godīgi un atklāti jāpārtrauc šādi mēģinājumi. Tiem, kuri nespēj tikt galā ar situāciju, laiks jāvelta nevis sava darba veikšanai, bet gan savu padoto problēmu risināšanai.

Viens veids, kā izvairīties no autoritātes atgriešanas, ir paskaidrot padotajiem, ka viņiem pašiem ir jāīsteno savi lēmumi. Nepieciešams nevis apspriest pašu problēmu vai dot padomu, bet gan apsvērt darbiniekiem piedāvātās risināšanas iespējas un viņu loģiku tieši tādu, nevis citu risinājumu. Tāpēc ir skaidri jānosaka ietvars, kurā padotais var un viņam vajadzētu izrādīt savu iniciatīvu. Šāda taktika ļauj vadītājam ne tikai izvairīties no autoritātes atgriešanas un darba veikšanas, par kuru primārā atbildība gulstas uz citiem, bet arī palīdz apmācīt padotos pašiem risināt problēmas. Autoritātes atgriešanās problēmu nettrisina, drīzāk rada un stiprina darbinieku atkarību no vadītāja, kas rezultātā ietekmē darbu kopumā.

11. Paziņot padotajiem, kādas perspektīvas ir iekļautas uzdevuma risinājumā. Darbiniekiem ir jāapzinās deleģēto pilnvaru izmantošanas sekas. Viņi labāk sapratīs veicamo uzdevumu un izrādīs lielāku interesi un iniciatīvu, ja zinās, kāds atalgojums un perspektīvas viņus sagaida pozitīva problēmas risinājuma gadījumā. Būtībā vadītāja pienākums ir palīdzēt darbiniekiem izprast saistību starp veiksmīgu uzdevuma izpildi un naudas atlīdzību, iespēju kāpt pa korporatīvām kāpnēm un pilnveidot savas prasmes.

Seku skaidrošana var palīdzēt arī saprast, ka pilnvaru deleģēšana ir nepieciešama ne tikai izvirzīto uzdevumu izpildei, bet arī starppersonu attiecību stiprināšanai. Veiksmīgai uzdevumu izpildei vajadzētu arī sasniegt tādus rezultātus kā uzlabotas attiecības starp uzņēmuma darbiniekiem, komandā vai tieši ar vadītāju. Pamatojoties uz iepriekš minēto, ir jāpārliecinās, ka jebkuras pilnvaru nodošanas rezultātā tiek nostiprinātas attiecības gan nodaļu komandā vai kolektīvā, gan uzņēmumā kopumā.

Kakopsavilkums

Ja jums ir skaidrs priekšstats par visu, kas notiek uzņēmumā vai nodaļā, ja jūs saprotat un saprotat, kā pielietot spēju deleģēt, un skaidri redzat gala mērķi, kā arī ceļu uz to, tadē ti pankant ir garkant. Un, kā teica Frazils Abdulovičs Iskanders, „īstā atbildība ir tikai personiska. Virietis nosarkst viens pats.

Sveiciens! Ikviens noteikti ir dzirdējis par pilnvaru deleģēšanu. Ikviens zina, ka kompetenta deleģēšana ļauj ievērojami palielināt uzņēmuma efektivitāti. Desmitiem grāmatu un simtiem apmācību semināru māca, kā pareizi deleģēt.

Taču nez kāpēc līdz šim „pilnvaru deleģēšana“ Krievijā tiek uzskatīta par eksotisku un kaut ko „abstraktu“ un neobligātu.

Šodien atkal runāsim par to, kas ir pilnvaru deleģēšana, ar tās plusiem un mīnusiem, kāpēc tā ir nepieciešama un kādas kļūdas vadītāji pieļauj biežāk nekā citi.

Pat visefektīvākais vadītājs, uzņēmējs vai ģimenes galva nevar personīgi risināt visas lietas. Katram keine Mütter diennakti ir tikai 24 stundas. Darba laiku var tērēt „apgrozījumam“ un rutīnai, vai arī varat to pavadīt svarīgu un nozīmīgu uzdevumu veikšanai.

Līdz ar to loģisks secinājums: lielāko daļu pilnvaru var un vajag (!) deleģēt izpildei citiem. Pareizu uzdevumu sadali starp darbiniekiem sauc par deleģēšanu. Vēl viena deleģēšanas definīcija ir tāda uzdevuma nodošana padotajam, kas vadītājam bija jāpaveic.

Ir pierādīts, ka tas, kurš prot pareizi deleģēt, gūst panākumus vadības darbā biežāk un ātrāk nekā citi.

Piezime! Šeit nav runa par tiešiem darbinieku pienākumiem! Deleģēšana ir papildu uzdevumi un pilnvaras (visbiežāk vienreizējas).

Kapēc deleģēt?

Competenta tiesību un pilnvaru deleģēšana vienlaikus atrisina vairākas problēmas.

• Ļauj vadītājam netērēt laiku niekiem, bet pievērsties svarīgiem projektiem

Līderim nevajadzētu "bāzt degunu" visās sava biznesa detaļās. Un vēl jo vairāk, viņam nevajadzētu iedziļināties katra darbinieka darba mazākajās detaļās. Viņa uzdevums ir uzņēmuma stratēģiskā attīstība un kopējā kontrole. Tāpēc visu „apgrozījumu“ (pat sarežģīto un netipisko) var un vajag deleģēt kādam citam.

• Paaugstina kopējo darba produktivitāti

Papildus tūlītējiem pienākumiem katram darbiniekam ir "zirgs" - ko viņš var izdarit labāk par citiem. Par „zirgu“ var būt jebkas: korporatīvo ballīšu organizēšana, konfliktu risināšana vai elektroniskā sarakste ar klientiem.

Ja katrs darbinieks veic tikai „savus“ uzdevumus, komanda strādās pēc iespējas efektīvāk.

• Rada veselīgu psiholoģisko klimatu

Personālvadības speciālisti pilnvaru deleģēšanu uzskata par vienu no personāla nemateriālās motivācijas instrumentiem. Uzticot padotajiem svarīgus un interesantus darbus, vadītājs liek viņiem sajust savu nozīmi un dot ieguldījumu kopējā lietā.

• Pārbauda padotos "professionālo piemērotību"

Efektīvas deleģēšanas rezultāti ļauj identificēt perspektīvos darbiniekus. Viņu paaugstināšana un karjeras izaugsme palielinās uzņēmuma efektivitāti nākotnē.

Kā deleģēšana atšķiras no uzdevumu iestaīšanas?

Problēmas izklāsts ir šaurāks jēdziens. Kas tas ir? Vadītājs izvirza uzdevumu padotajiem (parasti viņu dienesta pienākumu ietvaros) un viss... viss. Kā darbinieki to atrisinās, tā ir viņu problēma.

Deleģēšanas mērķis ir noņemt dažus uzdevumus no sevis un nodot tos citiem. Tajā pašā laikā deleģēšanas būtība ir nodot uzdevumu „pilnībā“: no uzdevuma noteikšanas un instruktāžas uz ziņošanu par rezultātiem.

Deleģēšanas priekšrocības un trūkumi

Protams, deleģēšanai ir savi plusi un mīnusi. Bet godīgi, es atzīmēju, ka trūkumi parādās tikai ar nepareizu deleģēšanu.

Deleģēšanas priekšrocības

• Apmāca un attista darbiniekus
• Veicina uzņēmuma attīstību kopumā
• Veido komandu unatlasa perspektīvus darbiniekus
• Ietaupa vadītāja darba laiku, ko viņš var veltīt svarīgāku uzdevumu risināšanai
• Asina līdera prasmes
• Ļauj maksimāli palielināt darbinieku "ekspertitāti" visās jomās
• Motivē personālu nemateriālā veidā. Deleģējot pilnvaras, jūs varat saglabāt vērtīgus darbiniekus, tos nepaaugstinot
• Paaugstina darbinieku lojalitāti vadībai un uzņēmumam kopumā
• Sniedz iespēju novērtēt darbinieku spējas un kvalifikāciju "lauka" apstākļos
• Palielina darbinieku autonomiju

Deleģēšanas mīnusi

• Jūs nevarat būt 100% pārliecināts, ka pilnvaru deleģēšanas process novedīs pie vēlamā rezultāta. Ja piederi formāta „ja gribi kaut ko labi izdarīt, dari pats“ pārvaldniekam, tev būs grūti ar kādu „dalīties“

• Apgriezta situācija: jūs baidāties, ka padotais tiks galā ar uzdevumu daudz labāk nekā jūs. Darbinieki to jūt un ieslēdz "apgrieztās deleģēšanas" režīmu, kad uzdevums, aizbildinoties ar "bez tevis nekādā gadījumā", tiek atgriezts vadītājam. Tādā veidā padotie atbrīvojas no "papildu" darba. Un vadītājs saņem apstiprinājumu par viņa neaizstājamību
• Ir jauzticas saviem padotajiem. Patiešām, līdzās atbildībai viņiem tiks piešķirtas arī pilnvaras (piemēram, piekļuve konfidenciālai informācijai un tiesības parakstīt dokumentus)

Delegācijas mērķi

Deleģēšanai ir tris mērķi:

• Paaugstināt darba efektivitāti organizācijā
• Samaziniet vadības slogu
• Palieliniet darbinieku iesaisti

Deleģēšanas nozīme

Kāpēc deleģēšana ir tik svarīga?

Pirmkārt, darba apjoms, ko vadītājs var „sagremot“ dienā, vienmēr pārsniedz viņa iespējas. Katru dienu viņam jādara vairāk, nekā viņš spēj. Pilnvaru deleģēšana ļauj „izkraut“ dienu no rutīnas un koncentrēties uz prioritārajiem uzdevumiem.

Otrkārt, jebkurš pieredzējis izpildītājs kādu darbu spēj paveikt labāk nekā vadītājs. Tas ir normali, un tas ir javeicina.

Braiens Treisijs saka: "Ja darbinieks var paveikt 70% no uzdevuma, viņam var piešķirt visu uzdevumu."

Autoritates veidi un vadības centralizācija

Kas ir autorisieren? Tās ir tiesības izmantot uzņēmuma resursus savu mērķu sasniegšanai.

Autorizācijas ir divu veidu:

• Lineare. Pilnvaras tiek nodotas pa "ķēdi" no priekšnieka uz vietnieku, no vietnieka uz nodaļas vadītāju un uz leju uz gala izpildītāju.
• Kontaktanzeigen. Ārpussistēmas aparāts, kas ļauj kontrolēt, konsultēt un ietekmēt lineāras struktūras darbu.

Atkarībā no autoritātes veida izšķir divus vadības veidus.

Centralizēta vadības sistēma

Centralizētā sistēmā augstākā vadība pieņem lielāko daļu lēmumu (pat mazāko un visparastāko). Šādās struktūrās "solis pa kreisi, solis pa labi ir sodāms ar nošaušanu".

Piemērs: cietās runas modulis zvanu centru operatoriem dažos uzņēmumos. Sarunu ar klientiem ierakstiem ir obligāta noklausīšanās. Pie mazākās novirzes no sarunas modeļa darbinieks tiek sodīts.

Decentralizēta kontroles sistema

Decentralizētā sistēmā vadītāja funkcijas nav tik stingri fiksētas. Viņiem ir galvenais mērķis un ieteicamie veidi, kā to sasniegt. Viss pārējais ir izpildītāja ziņā.

Ņemot to pašu zvanu centra piemēru, decentralizētā sistēmā darbiniekiem ir atļauts sazināties ar klientu, kā viņi vēlas. Bet draudzīgā tonī, pieklājīgi un bez sarunvalodas izteicieniem. Saskanas princips ir iekļauts. Darbinieku galvenais uzdevums ir kvalitatīvs serviss un apmierināti klienti. Šādā modelī "lauvas" daļu lēmumu uz vietas pieņem izpildītājs.

Kā pareizi deleģēt pilnvaras?

Šeit ir sniegti pilnvaru deleģēšanas pamatnoteikumi:

• Uzdevumam ir jābūt konkrētam rezultātam.

Deleģējot uzdevumu padotajam, nekavējoties skaidri norādiet gala rezultātu. Tikai pēc tā sasniegšanas uzdevumu var uzskatīt par pabeigtu. Piemēram: „Sagatavot pārskatu par pārdošanas nodaļas rezultātiem kopumā un par katru darbinieku 2017. gadā (pārdošana rubļos, darījumu un jauno klientu skaits, vidējā darījuma cena, plāna izpildes procentuālais daudzulams).

• Mēs nosakām atbildību, laiku un deleģēšanas līmeni

Kopumā ir pieci deleģēšanas līmeņi: no „stingras norādījumu ievērošanas“ līdz „pilnīgai rīcības brīvībai“.

• Pārrunāšana ar padoto

Trīs noteikumi par pilnvaru deleģēšanu diskusijā. Jums jāpārliecinās, ka darbinieks:

1. Pareizi saprata viņam uzticēto uzdevumu
2. Gatavs zu pabeigt laika
3. Piekrītiet piedāvātajam problēmas risinājumam vai varat piedāvāt alternatīvu

• Pareizi "izmēriet" autoritātes pakāpi

Deleģēšanā ļoti svarīgi ir piešķirt padotajam tik daudz pilnvaru, cik viņam nepieciešams konkrēta uzdevuma risināšanai. Ne vairak, ne mazak.

Ja jūs "pārsālījat" - darbinieks var ļaunprātīgi izmantot dienesta stāvokli. Ja "nepiesālīts" - viņš nespēs efektīvi atrisināt problēmu. Tas jo īpaši attiecas uz gadījumiem, kad padotajam ir nepieciešama piekļuve sensitīvai informācijai.

• Zemākā līmeņa darbinieki labāk pārzina detaļas

Tiešie izpildītāji vienmēr labāk pārzina konkrēta procesa smalkumus un detaļas. Tāpēc labāk viņiem uzticēt „šaurus“ uzdevumus.

Delegācijas piemērs. Jūs esat nelielas kafejnīcas īpašnieks. Nolēmām paplašināt preču klāstu un palielināt tirdzniecības vietas konkurētspēju. Visprecīzāko un jaunāko informāciju par klientu pieprasījumiem jums sniegs ... punkta barista. Galu galā katru dienu viņš uzklausa viņu sūdzības un vēlmes.
Starp citu, šis deleģēšanas princips tiek pārkāpts visu laiku. Priekšnieks dod uzdevumu deputātam, viņš to „futbolē“ savam palīgam un tā tālāk bezgalīgi. Tipisks piemērs ir armija vai jebkurš civildienests, kur jebkurš uzdevums "iet uz leju" pa ķēdi no augšas uz leju.

• Delegācijas publicitāte

Ikvienam ir jāzina, ka jūs kādam lūdzāt apkopot statistiku par pārdošanas nodaļas rezultātiem. Atklātība novērsīs pārpratumus un palielinās deleģēšanas efektivitāti.

• Deleģēt ne tikai "atkritumus"

Jūs nevarat pastāvīgi deleģēt citiem nepatīkamus vai „netīrus“ darbus. Ir pierādīts, ka šāda pieeja ievērojami samazina komandas efektivitāti kopumā. Ik pa laikam ir vērts uzticēt padotajiem „labus“ uzdevumus: radošus, interesantus un saturīgus.

• "Pareizā" motivācija

Nepietiek ar to, ka darbinieki pastāvīgi „ielādē“ arvien jaunus un jaunus uzdevumus. Viņiem ir jābūt motivētiem! „Pareiza“ motivācija palielina gan viņu lojalitāti, gan sniegumu.

Pilnvaru deleģēšanas līmeņi un veidi

Deleģēšanas "dziļums" un posmi ir tieši atkarīgi no darbinieka brieduma pakāpes.

• Zems brieduma limenis. Tas ietver nepieredzējušus darbiniekus un nedrošus cilvēkus. Jums ir jādeleģē viņiem pilnvaras ar skaidriem norādījumiem un regulāru uzraudzību.
• Vidējais brieduma līmenis. Darbinieks nevar, bet vēlas labi strādāt (vienkārši trūkst nepieciešamo prasmju un iemaņu). Šeit ir svarīgi arī sniegt konkrētus norādījumus. Un notikti sniedziet atsauksmes un saglabājiet entuziasmu.
• Vidēji augsts līmenis. Darbinieks ir diezgan spējīgs paveikt uzdevumu. Bet kāda iemesla dēļ tas nevēlas darboties efektīvi. Šajā līmenī ir svarīgi saprast cēloni.

Lai atrisinātu līdzīgu problēmu, gandrīz vienmēr palīdz kāda no šīm metodēm:

• Nodrošiniet brīvību problēmas risināšanas rīku izvēlē
• Deleģēt interesantas un nozīmīgas pilnvaras
• Iesaistiet darbiniekus lēmumu pieņemšanā

• Augsts brieduma līmenis. Darbinieks ir spējīgs un strādāt gribošs. Seit viss ir skaidrs. Viņam var droši deleģēt tās pilnvaras, ar kurām viņš var rīkoties.

Galvenās kļūdas pilnvaru nodošanā

Deleģēšanas zelta likums: „Uzdevums ir jādeleģē nevis kādam, kurš to vēlas, bet gan kādam, kurš to spēj atrisināt.“

Tipiskas vaditaja kļūdas:

1. Paļaujieties uz to, ka padotie var lasīt jūsu domas. Tas diemžēl nevienam netiek Punkte. Tāpēc, uzticot kādam uzdevumu, formulējiet to pēc iespējas skaidrāk un konkrētāk.
2. Par zemu novērtējiet laiku, kas izpildītājam prasīs lēmuma pieņemšanai. Daudzi treneri iesaka vienmēr atstāt dažas dienas „rezervē“ (für höhere Gewalt, pielāgojumi un uzlabošana). Teiksim, ja atskaite ir nepieciešama līdz 20.martam, paziņojiet to izpildītājam 15.martā.
3. Kontrolējiet katru soli. Tā ir kļūda, ko pieļauj lielākā daļa vadītāju. Kāpēc nav iespējams pastāvīgi „stāvēt pāri darbinieka dvēselei“? Pirmkart, tas nav praktiski. Patiešām, šajā gadījumā jūs pavadīsit tikpat daudz laika kontrolei, cik uzdevumam. Otrkārt, stingra kontrole pilnībā attur padotos no vēlmes strādāt efektīvi.
4. Neizsakiet viņa atbildības "dziļumu" izpildītājam. Šāda kļūda iznīcina visu deleģēšanas efektu, ja uzdevums tiek dots grupai. Darbinieki labprātīgi nodod atbildību viens otram.
5. Deleģēt padotajam savus darba pienākumus. Savādi, bet daudziem darbiniekiem (piemēram, viņu vadītājiem) ir maz priekšstata par to, ko viņi parasti ietver!

Ko var löschen?

Pētījumi liecina, ka līdz 80% no vadītāja uzdevumiem var tikt deleģēti. Īsumā:

• Rutinas darbs
• Specializētā darbība (kurā padotais tiek uzskatīts par ekspertu)
• Sagatavošanas darbi
• Privati ​​​​jautājumi (vienreizēji)

Ko newar Delegierter?

Katram noteikumam ir izņēmumi. Ko nevajadzētu deleģēt padotajiem, bet vienmēr darīt pašam?

• Darbinieku pieņemšana darbā un atlaišana

Mazā uzņēmumā visi personāla jautājumi būtu jālemj tikai un vienīgi vadītājam. Lielajā - atbilstošā nodaļa un neviens cits.

• Stratēģiskā planošana

Protams, vadītājam vajadzētu interesēties par savu darbinieku viedokli un izmantot veiksmīgākās domas/idejas/komentārus uzņēmuma labā. Taču tikai uzņēmuma īpašnieks var notikt uzņēmuma attīstības stratēģiskos virzienus.

• Nopietni uzdevumi ar augstu riska līmeni

Ik pa laikam nākas risināt problēmas, kas var nopietni ietekmēt uzņēmuma rezultātus vai izredzes. Arī labāk tos darīt pašam.

• Pateicība no uzņēmuma

Ja kāds darbinieks (vai nodaļa) ir pelnījis pateicību uzņēmuma vārdā, tas ir jāveic personīgi un „ar lieciniekiem“.

Delegācijas noslēpumi

1. Centieties deleģēt uzdevumu kopumā, nevis pa daļām. Katram darbiniekam (jebkurā amatā) jābūt vismaz vienai „darba priekšpusei”, par kuru viņš ir pilnībā atbildīgs.
2. Veicināt diskusiju. Ja padotais var tieši sazināties ar vadību un piedāvāt savas idejas, tas ievērojami palielina viņa darba atdevi.
3. Nevelciet darbinieku velti. Ja deleģējāt viņam uzdevumu, gaidiet noteikto termiņu. Pastāvīgas korekcijas, izmaiņas un pārbaudes samazina darba efektivitāti.

Grāmatas par delegāciju

• Sergejs Potapovs „Kā delģēt pilnvaras. 50 nodarbības uz uzlīmēm"
• Marija Urbana „Panakumi ar pilnvarnieku. Efektīva pilnvaru deleģēšana"
• Braiens Treisijs "Delegācija un vadība"
• Džūlija Anna Amosa "Delegācija"

P.S. Interessante Fakten. Euroset agrāk bija šāds noteikums. Tiklīdz nodaļas vadītājs sāka regulāri kavēties darbā, viņam tika lūgts pārskatīt slodzes nodaļā un pārdalīt to starp padotajiem. Ja tas nepalīdzēja, viņam tika „piesaistīts“ palīgs. Gribot negribot vadītājam bija jādeleģē savas pilnvaras.

Tas ir process, kurā daļa no vadītāja funkcijām tiek nodota citem vadītājiem vai darbiniekiem, lai sasniegtu konkrētus organizācijas mērķus. Izmanto, lai uzlabotu un optimizētu vadītāja darbaspēku.

Šīs koncepcijas būtība ir tāda, ka cilvēki, kas strādā pie konkrētas problēmas, labāk izprot situāciju nekā vadītājs. Un attiecīgi viņiem ir vieglāk atrast izeju un atrisināt esošo problēmu.

Autorizācijas ir divu veidu:

Lineārā autoritāte ir autoritāte, kas tiek tieši nodota no priekšnieka uz padotajiem. Lineārā autoritāte nodrošina vadītājam legalizētu varu ietekmēt padotos. Lineārās autoritātes deleģēšana veido organizācijas vadības līmeņu hierarhiju.

Personāla pilnvaras ir pilnvaras, kuru pamatā ir noteiktas funkcijas veikšana.

Galvenā mitne var butt:

Konsultatīvs (konsultējoties ar tiešo vadītāju);

Servisa aparatūra (mārketings, personāla pakalpojumi, piegāde un izplatīšana utt.)

Tiešā vadītāja personīgais aparāts (Sekretārs, personīgais Assistenten).

Ir divas pilnvaru nodošanas procesa koncepcijas:

Saskaņā ar klasisko koncepciju, pilnvaras tiek pārnestas no augstākiem organizācijas līmeņiem uz zemākiem līmeņiem.

Ja padotais nepieņem pilnvaras no vadītāja, tad pilnvaru nodošana nenotiek.

Autoritate un vara bieži tiek sajauktas viena ar otru. Autoritāte tiek definēta kā deleģētas, ierobežotas, amatam noteiktas tiesības izmantot organizācijas resursus. Turpretim vara ir reāla rīcības spēja vai spēja ietekmēt situāciju. Jums var būt vara bez autorisiert.

sistēmu biznesa eksperts

Visnelietderīgākā laika tērēšana ir labi izdarīt to, ko nevajadzētu darīt vispār.

Benjamins Trego

Nocken:īpašnieki, augstākā līmeņa vadītāji, vadītāji

"Ko es iegūšu, ja apgūšu "deleģēšanas" kompetenci?"

Īpašnieki uzņēmumi gūs labumu no iespējas deleģēt galvenos funkcionālos procesus un uzdevumus augstākajiem vadītājiem. Tas palīdzēs būtiski palielināt uzņēmuma produktivitāti, pateicoties pareizai uzdevumu sadalei starp dažāda līmeņa vadītājiem un citiem darbiniekiem.

Augstākajiem vadītājiem būs iespēja attīstīt galvenos procesus, risināt nopietnus vadības, stratēģiskus un citus biznesa uzdevumus.

Vidējā līmeņa vadītāji un līniju vadītāji varēs attīstīt savas vadības prasmes, uzlabot savu nodaļu efektivitāti un līdz ar to kvalificēties augstākiem amatiem un atalgojumam.

Kontaktanzeigen attīstīsies kā savas jomas speciālisti un profesionāļi, pieaugot veicamo uzdevumu sarežģītībai. Un izpratne par deleģēšanas procesu palīdzēs viņiem kvalificēties vadošiem amatiem nākotnē.

"Gribu deleģēt, kas mani iemācīs?", vai ar jūsu vēlmi vien pietiek?

Lielākajai daļai īpašnieku ir vēlme deleģēt uzdevumus un funkcijas, ar kurām viņi tagad ir spiesti nodarboties. Pieņemsim, kaīpašnieks pat zina, kuras un kam. Bet problēma rodas, ja runa ir par pašu procedūru.

Viss ar deleģēšanu saistītais no pirmā acu uzmetiena šķiet mēreni vienkāršs: jāatrod inteliģents darbinieks/izpildītājs, kurš centīsies visu izdarīt pareizi (kā rīkoties lasigadījumos, ānecīt; pildīt; dod viņam uzdevumus un mierīgi ķeries pie savām lietām. Šķiet, ka visas nepieciešamās sastāvdaļas ir samontētas: ir izpildītāju dedzīga vēlme (bez sarkasma); ir zinamas funkcijas un uzdevumi; nodosana pabeigta. Bet bieži vien joprojam neizdodas deleģēt - " atrada izkapti uz akmens”.

Atliek tikai atcerēties teicienu: „Ja vēlies kaut ko izdarīt labi, dari to pats“

Īpašnieks/vadītājs var atcerēties tikai teicienu „ ja vēlies kaut ko izdarīt labi - dari streichelt“, atrot piedurknes un ... atmetot vadības un attīstības uzdevumus, atkal ar galvu ienirstiet operatīvajā atmiņā. Kad viņš tagad varēs izkļūt no šī purva?

Diemžēl situācija ir tipiska. Esmu pārliecināts, ka daudzi no jums ir piedzīvojuši līdzīgu negatīvu delegācijas pieredzi. Vismaz man ir vairāk nekā pietiekami. Vai ir iespējams 100% gadījumu izvairīties no deleģēšanas kļūdām? Es domāju, ka tas ir maz ticams: tā ir cilvēka daba - mēs visi pieļaujam kļūdas. Bet, lai pēc iespējas samazinātu kļūdu skaitu un sekas, manuprāt, tas ir iespējams un nepieciešams.

Kāpēc Krievijas uzņēmumos „nav pieņemts“ deleģēt, vai galvenās vadītāju rūpes

Kā saka Vladimirs Konstantinovičs Tarasovs, deleģēšana ir Krievijas vadības Ahileja papēdis. Runa ir ne tikai par objektīviem iemesliem, bet arī par mūsu mentalitāti (mūsu kultūrā universālisms tiek novērtēts, un, ja tu sāksi deleģēt, tu pārstās būt vispārējs).

Tomēr ierosinu pagaidām atstāt mentalitāti mierā un beigt to vainot (izpratne par to, ka tāda ir, ļaus pārvarēt tās sekas). Koncentrēsimies uz uzskaitīto objektīvajiem cēloņiem un sekām lederu bažas:

• Izpildītāji pasliktinās darbu nek. es, un "vi.i lauz.s malku". Lai neciestu zaudējumus un netērētu resursus (un nervus!), labāk visu daru pats.
• Darba delģēšanas-Prozess. Šķiet, ka vieglāk ir „savilkties“ un „pastrādāt pāris brīvas dienas“, pēc tam viss nokārtosies.
• Cerība uz padoto pašmācību. “Galu galā agrāk vai vēlāk viņi sapratīs, kā to izdarīt! Lai tas notiek izmēģinājumu un kļūdu ceļā”.
• Slikta pieredze, kad deleģēšana neizdevās(Tas jau tika apspriests ieprieks).
• Noalgotu lederu bailes: “ja es visu deleģēšu padotajiem, ko tad es darīšu? Priekšnieki redzēs, ka process notiek arī bez manis, un atlaidīs no darba!„Tas, protams, ir liels nepareizs priekšstats, jo. tā vietā, lai risinātu ikdienas darbības uzdevumus, jūs varat pāriet uz jaunu attīstības posmu un uzraudzīt uzņēmuma galvenās funkcijas. Vairāk par tiem rakstā "".

"Nepareizas deleģēšanas" apburtais cikls

Ierosinu apspriest, no kurienes nāk negatīvā deleģēšanas pieredze. Visa deleģēšanas kļūdas būtībā ir šādas:

• Vadītāja mēģinājums „izkaisīt“ uzdevumus „lidojumā“ (īpaši, kad tie sāk izkrist no rokām).
• Viens NAV atņemts (uzdevumi, pilnvaras, pienākumi), un nodots citam. Vaditajs domā: pieaugušie zu izdomās!„Šī attieksme uzņēmumā rada iekšējas nesaskaņas un apjukumu.
• „Pērtiķu atgriešanās“ no darbiniekiem (vairāk par to, kā ar to rīkoties: „“).

"Parkrauta vagona" modelis

Apskatīsim iespēju, kad vadītājs mēģina „izkliedēt“ uzdevumus lidojumā.

Modelis „pārslogots vagons“ darbojas šādi: kad vagons ir pārslogots, no tā vienkārši izlej kaut ko, kas nevar ietilpt.

1. Vaditajs nolemj: Es visu darīšu pats, tā ir vienkāršāk un uzticamāk!”
2. Jauno uzdevumu apjoms aug straujak, nekā tiek risinati vecie.
3. Pārvaldnieks „aizrādās“ RAM, un uzdevumi sāk „izdegt“, radot zaudējumus.
4. Vadītājs novelk visus liekos uzdevumus padotajiem, mēģinot tos kaut kā izpildīt.
5. Problēmas tikai saasinās (diemžēl ar izpildītāju vēlmi paveikt labu darbu vairumā gadījumu nepietiek).
6. Līdera nepareizi secinājumi: „ Delegation"(vai" mūsu konkrētajā biznesā tas nav iespējams”).
7. "Heureka! Es visu darīšu pats, tā ir vieglāk." Pārejiet uz 1. punktu.

„pārslogota vagona“ negatīvā ietekme

• Vispirms-Zyste Geschäft. Zaudējumi no pamestiem uzdevumiem ir ievērojami. Ne tikai materials, bet biezi vien arī reputācija.
• uzraus. Cikls sit "zem jostas" gan uz līdera nervu sistēmu, gan uz viņa autoritāti. Par labu vadītāju viņš nekļūs, jo nav laika saimniekot. Tas nozīmē, ka viņš, visticamāk, nedosies paaugstināt amatā un līdz ar to arī viņa padotie.
• padotajiem. Papildus paaugstināšanas perspektīvu trūkumam tiek bloķēta viņu kā speciālistu attīstība, jo vadītājs visus vairāk vai mazāk jaunos vai sarežģītos darbus cenšas paveikt pats. Divīzija ir sliktā stāvoklī, jo neizdodas veikt daudzus uzdevumus.

Delegācijas šķirnes un to attiecības

Jūs varat deleģēt ne tikai uzdevumus un funkcijas, bet arī pilnvaras (tiesības, pienākumus).

Pilnvaru deleģēšana

Pilnvaru deleģēšana- tā ir tiesību un pienākuma nodošana patstāvīgi pieņemt lēmumu un/vai veikt jebkādas darbības iepriekš noteiktā ietvaros.

Kā delģēt pilnvaras? Viens no vienkāršākajiem veidiem ir katrai pozīcijai uzrakstīt ierobežojumus „ko nedrīkst darīt“. Piemēram, vadītājam var pateikt, ka viņš" var pieņemt budžeta lēmumus līdz 10 000 rubļu“(ar obligātu tā fiksāciju viņa oficiālajos noteikumos).

Deleģējot pilnvaras, ir svarīgi paredzēt to pārskatīšanas un atsaukšanas iespēju. Piemēram, ja redzat, ka vadītājs „atdod“ 10.000 Rubel. pa kreisi un pa labi bez objektīviem faktoriem, tad pilnvaras pieņemt lēmumus par šo summu var atņemt augstāks vadītājs vai aizstāt ar mazāku summu. Tajā pašā laikā pašam vadītājam ir jāiziet papildu apmācība, pirms viņam tiek atdotas pilnvaras.

Vai ir iespējams deleģēt atbildību?

Manuprāt, līdz ar pilnvaru deleģēšanu vienmēr ir jēga notikt arī atbildības mēru par rezultātu.

Kāpēc es izvairos no frāzes „deleģēt atbildību“? Manuprāt, vadītājam nevajadzētu būt iespējai „deleģēt atbildību“, t.i. daļu atbildības nodot padotajam. Tādējādi par visām savu darbinieku darbībām vadītājam pašam ir jāatbild augstākajām iestādēm.

Tiesību un pienākumu deleģēšana jeb tas, par ko atbild vadītājs

Vai tas nozīmē, ka izpildītājs-padotais nenesīs nekādu atbildību? Nepavisam. Darbuzņēmējam ir jābūt atbildīgam, bet, pirmkārt, savam tiešajam vadītājam (vai projekta vadītājam). Pretējā gadījumā tiks pārkāpts pakļautības princips, un vadītājs ar tīru sirdsapziņu varēs visu vainot uz „nolaidīgajiem padotajiem“ (ko patiesībā dara lielākā daļa Krievijas vadītāju).

No tā izriet, ka vadītājam ir jādeleģē tiesības un atbildība veikt Disziplin saskaņā ar korporatīvajiem principiem un gadījumā, ja ar pasākumiem nepietiek, sazinieties ar savu priekšnieku. Pienākuma deleģēšana nozīmē, ka vadītājs ir atbildīgs par tā nepildīšanu vai nepienācīgu izpildi. Pirms kura?

Pārvaldniekam ir jādeleģē tiesības un pienākums veikt disciplinārsodu

Ja vadītājs saprot, ka izvirzīto uzdevumu nevar atrisināt ar konkrētu izpildītāju spēkiem, viņam ir pienākums veikt pasākumus, lai viņus izslēgtu no darba procesa vai aizstātu. Ja problēmu nav iespējams atrisināt - sazinieties ar augstāku vadītāju.

Starp citu, no tā izriet, ka savstarpēja vaina (kad vainīgi abi, padotajam tiek „piedots“) nevar būt starp vadītāju un padoto. Gadījumā, ja abi „pļauj“, padotais ir atbildīgs sava vadītāja priekšā, bet vadītājs – priekšnieka priekšā.

Uzdevuma (vai projekta) deleģēšana

Uzdevuma delģēšana- tas ir tad, kad vadītājs izvirza uzdevumu izpildītājam par tēmu, kas ir vadītāja atbildības jomā. Tajā pašā laikā pilnvaru deleģēšanu var veikt vai ne.

Funkcijas vai funkcionālā procesa deleģēšana

Viss ir tāpat kā uzdevumiem, bet regulari.

Projekta deleģēšana un tā dalībnieku atbildības formalizēšana, izmantojot piemēru: jaunas ražošanas līnijas palaišana

izpilddirektors pamāca Razosanas Direktoren organizēt jaunas ražošanas līnijas palaišanu rūpnīcā. Šo uzdevumu parasti klasificē kā projektu.

Ražosanas Direktoren uzdod izvēlēties aprīkojuma piegādātāju un organizēt tā piegādi iepirkumu nodaļas vadītājs , Wette veikala vaditajs - sagatavot ražošanas vietu, uzstādīt un nodot ekspluatācijā iekārtas.

Šajā gadījumā izpilddirektors Delegation Razosanas Direktoren pats projekts un pilnvaras pieņemt lēmumus piešķirtā projekta budžeta ietvaros. Tātad viņš būs atbildīgs par projekta rezultātiem izpilddirektoram Ražosanas Direktoren nevis nodaļu vadītājiem.

Savukart Ražosanas Direktoren deleģē daļu darba pie projekta iepirkumu nodaļas vadītājs Un veikala vaditajs , deleģējot viņiem noteiktas pilnvaras un nosakot to atbildības mēru par neveiksmi.

Ja padotais savu darbu veic slikti, par to atbild viņa vadītājs.

Ka butu, ja Iepirkumu daļas vadītājs professionali nederīgs? Tiesam Ražosanas Direktoren vai par to būtu jaatbild? Nē, nevajadzētu, bet tikai tad, ja Ražosanas Direktoren pamatoti informēs izpilddirektors ka viņam ir lielas šaubas par iespēju izpildīt savu uzdevumu iepirkumu nodaļas vadītājs (vēlams, protams, ar priekšlikumiem situācijas risināšanai).

Šeit ir klasisks piemērs deleģēšana pēc hierarhijas, kuras galvenā problēma ir iespējami kropļojumi („salauzts tālrunis“) zemākos līmeņos. Problēmas risināšanai ārkārtīgi noderīga būs organizācijas principu un vērtību piramīda, kas tiks apspriesta vēlāk.

Cilvēku professionālie parametri, no kuriem atkarīgi deleģēšanas panākumi

Runa ir par parametriem, kādi ir deleģēšanas shēmas dalībniekiem - vadītājs un padotais (vispārīgākā nozīmē: uzdevuma iniciators un izpildītājs), un no kuriem būs atkarīga deleģēšanas kvalitāte un rezultāts.

Svarīgi ir arī personiskie parametri (piemēram, psiholoģiskais stāvoklis, noskaņojums), taču šī ir atsevišķa tēma (vairāk psihologiem), tāpēc pievērsīšos profesionālajiem parametriem, kas būs aktuāli dele.ehnanēši a.

Vadītāja professionālie parametri

• zināšanas teorijā „kā deleģēt“;
• deleģēšanas pieredze praksē;
• vadītāja kvalifikācija (jo augstāka, jo vairāk tehnoloģiju tiek veiktas „apmierinoši“ un bez teorētiskām zināšanām);
• proksimalas attīstības zona;
• pieredze darbā ar konkrētu speciālistu.

Vergu-Optionen

• Specialista Professionalitate;
• pieredze uzdevumu veikšanā deleģēšanas ietvaros;
• proksimalas attīstības zona;
• pieredze darbā ar konkrētu vadītāju.

Kā pamanījāt, kopīgā darba pieredze var būtiski ietekmēt deleģēšanas kvalitāti. Aiz tā slēpjas vadītāja un padotā „pasaules uzskatu sinhronizācijas“ pakāpe kopējo darba vērtību un prasību ietvaros.

Ja sinhronizācija ir pabeigta, kvalitatīva uzdevuma pabeigšanas iespējamība ievērojami palielinās. Patiešām, šajā gadījumā padotajam būs daudz vieglāk „pasūtīt sevi vadītāja vārdā“ situācijās, kad viņam būs jāizmanto savas pilnvaras. Kā paātrināt „pasaules attēlu sinhronizāciju“? Vērtības un vispārīgie principi palīdzēs šajā jautājumā.

Prinzip par

Par vērtībām un principiem var runāt ilgi, kad jau ir iegūts neapmierinošs uzdevuma rezultāts. Vēl grūtāk ir tos „taustīt“, veicot darbu. Un pats galvenais-ļoti resursietilpigs.

Tas nozīmē, ka pirms uzdevuma deleģēšanas vēlams jau iepriekš izveidot vienotus principus un vertības. Iesaku intervijas posmā pārbaudīt darbinieka gatavību tajos dalīties vismaz vārdos. Vairāk par zu rakstā "". Pretējā gadījumā jūs varat nonākt situācijā, kad jums būs ārkārtīgi grūti vienoties par kopīgām vērtībām.

Epizode no uzņēmuma ReStori īpašnieka Alekseja Petuhova personīgās prakses

Katrsīpašnieks cenšas deleģēt uzdevumus, lai palielinātu rezultāta efektivitāti un atbrīvotu savu laiku svarīgākām lietām. Un katru reizi iznāk savadāk.

Es minēšu piemēru no savas pieredzes. Pārdošanas nodaļas vadītājai izvirzīju grūtu uzdevumu. Pēc mēneša uzdevums tika izpildīts. Tas ir skumji, bet ta notiek. Izniekots laiks un bez rezultata.

Veica uzdevuma analīzi. Sadaliet zu konkrētos vienkāršos soļos. Šis planans ar skaidrām darbībām, kontrolpunktiem un laika rāmjiem tika nodots darbiniekam. Ergebnisse nebija ilgi jāgaida.

Pirms deleģēšanas jums ir jāpārliecinās, vai jums un darbiniekam ir vienāds priekšstats par gala rezultātu un darbībām, lai izpildītu uzdevumu.

Uzņēmuma „Wiederherstellen“ īpašnieks

Principu un vērtību piramīda uzņēmumā

Lai „sinhronizētu pasaules attēlu“, nebūs iespējams vadīties ar dažiem vispārīgiem principiem. Tāpēc tie ir vispārīgi, ka apraksta tikai "pamatu". Mūsu piemērā par jaunu ražošanas līniju vispārīgos principus var papildināt ar šaurākiem: projektu vadības principiem; pārrunas ar piegādātājiem iepirkumu gaitā; ražošanas vietas aprikojums utt.

Izstrādājot papildu principus, paturiet prātā, ka tiem ir jābalstās uz pamatprincipiem un tie nedrīkst būt pretrunā ar tiem.

Principu piramīda pēc „Open Studio“ piemēra

1. Augstakaja līmenī - Septiņi regulāras pārvaldības principi no Aleksandra Fridmena. Par tiem sīkāk rakstā "".
2. Talak- vispārējie darba izpildes principi Klientiem
   • Pirms darba uzsākšanas ar Klientu jāvienojas par mērķiem, darbs jāpabeidz, lai sasniegtu klienta mērķus.
   • Prozess jāveido tā, lai tas būtu izdevīgs klientam (iespēju robežās maksimāli palielināt kvalitātes/apjoma attiecību).
3. Nakamais Limenis - komunikacijas ar klientiem principi. Piemēram, neliels fragments no Open Studio dokumentiem:
   • Ja tiek saņemtas kādas sūdzības, uztver tās kā iespēju paaugstināt uzņēmuma biznesa procesu efektivitāti. Tāpēc rūpīgi apgūstiet factus. Izvairieties no tādām domām kā" Klienten ir vainīgs, es brīdināju".Aizstat tos ar" kā nākamreiz līdzīgā situācijā nodot informāciju, lai Klients mani saprastu”.
   • Visa mutiskās vienošanās Klientam ir jaapstiprina rakstveidā pa e-pastu.
   • Ja kāds uzņēmuma process Klientam ir neērts, tad atrodiet šajā procesā priekšrocības Klientam un nododiet to viņam. Vai arī, ja šādu labumu nav vai tie ir niecīgi, salīdzinot ar neērtībām, tad iniciējiet procesa maiņu/atcelšanu.

Boni uzmanīgiem lasītājiem: vispārīgi principi darbam ar Open Studio klientiem

Vai vēlaties iegūt reālu klientu apkalpošanas principu paraugu, kas palīdzēs izstrādāt līdzīgu dokumentu jūsu uzņēmumam?

Izpildiet 2 vienkāršas darbības:

1) Atstājiet savu komentāru uz rakstu pašā apakšā, kā ekrānuzņēmumā pie saites: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV
2) Iesniedziet pieprasījumu lai saņemtu piemēru par vispārīgajiem principiem darbam ar klientiem, izmantojot savus personīgos sociālo mediju kontus (ar privātu ziņojumu):

Deleģēšanas galvenie darbības rādītāji

Atgādinu, ka deleģēšana ir tāda uzdevuma nodošana, kas ir vadītāja atbildības jomā. Loģika nosaka, ka vadītājam jācenšas visu deleģēt. Bet vai „deleģēšana deleģēšanas labad“ būs efektīva? Tam būs nepieciešams apspriest tālāk minēto delegācijas darbības rādītāji:

• 1. metrika: direktora laiks, kas pavadīts, piedaloties deleģētajā uzdevumā(dinamikai vajadzētu samazināties no uzdevuma uz uzdevumu: gan atkārtošanās un viendabīguma ietekmes, gan izpildītāja pieredzes un kvalifikācijas pieauguma dēļ).
• 2. metrika: potencialie ieguvumi: spēja samazināt līdzīgu uzdevumu deleģēšanas laiku; tehnoloģiju attīstības iespēja; darbinieku motivācija; vadītāja un darbinieka profesionālo parametru izaugsme (norādīts iepriekš); spēja mērogot vienības/uzņēmuma darbības utt.
• 3. Raditajs: izpildītā uzdevuma rezultāta kvalitātes parametru novirzes pakāpe no dotajiem / nepieciešamajiem (laika gaitā jāsamazinās).

Tasker laiks ir galvenais efektivitātes rādītājs

Tatad ja laiks Ar vienu piebildi. To var izdarīt tikai noteiktā brīdī (t.i., dariet to pats tagad, taču jums vajadzētu padomāt par to, kas jādara, lai deleģētu turpmāk).

Manuprāt, jūs varat deleģēt jebkuru uzdevumu, izņemot laika pavadīšanu ar ģimeni un draugiem. Jā, ir resursu ierobežojumi: finansiālie, cilvēkresursi un citi, kā arī režisora ​​​​un izpildītāja profesionālie parametri (parametri tika apspriesti iepriekš).

Tāpēc vadītāja (un pirmkārt jau īpašnieka!) uzdevums ir mērķtiecīgas apmācības un prakses ceļā noņemt resursu ierobežojumus, uzlabot savus parametrus, atrast cilvēku ar lieliskiem parametriem vajoi „izašājod“ nein

Par to, cik svarīgi ir ietekmēt novirzes pakāpi no dotajiem kvalitātes parametriem

Deleģēšanas veiktspējas rādītāji kvalitates parametru novirzes pakāpe"Un" direktora pavadītais laiks, piedaloties deleģētā uzdevuma veikšanā ir cieši saistīti viens ar otru.

Ja vadītājs nepievērš pienācīgu uzmanību novirzēm no standartiem un prasībām, viņu sagaida ne pārāk patīkamas sekas:

1. Deleģētie uzdevumi prasīs daudz vairāk laika, lai vadītājs tajos piedalītos (šajā gadījumā samazinās arī deleģēšanas efektivitāte, un atkal vadītājs vairāk „rakās RAM“).
2. Nopietnus un svarīgus uzdevumus deleģēt nebūs iespējams, jo novirzes no dotajiem parametriem tiem ir ārkārtīgi kritiskas.
3. Vadītājam nepārtraukti būs jāsaprot sīkumi (tas nozīmē, ka nebūs laika struktūrvienības attīstībai, darba procesu uzlabošanai tajā vai uzņēmumā).

Sniedzu arī iespējamo iemeslu sarakstu, kāpēc vadītājs piekāpjas, pārbaudot deleģētā uzdevuma rezultātus par atbilstību prasībām un standartiem (ceru, ka saraksts palīdzēs šos iemeslus atrast un novērst).

1. Pirmatnejs pazeminot nepieciešamo rezultātu latiņu ko vaditajs. " Ļaujiet viņiem kaut kā to izdarīt, un tas ir labāk nekā es pats". Plus nevēlēšanās šķist sīks cilvēks.
2. Vēlme ietaupīt laiku. Rezultāts būtībā ir apmierinošs. " Ko mēs tagad raksim, kad jau vajag citus darbus darīt!”
3. Slinkums. Jā, lai iegūtu precīzāku rezultātu, dažreiz ir jāpieliek papildu pūles. Līderis neredz jēgu „sasprindzināties“, jo. neaprēķina, Kuchen kādām sekām tas novedīs.
4. Problēmas paziņojuma neprecizitāte keine vadītāja Eiter
5. Formalisierung principu trūkums nestandarta uzdevumiem un tipisku uzdevumu veikšanas standartiem liels nenoteiktības faktors. Atkal nav laika ar tiem nodarboties vai nav skaidrs, kā.
6. Arī iespējams Faktoren saistīta ar darbinieku dominēšanu pār vadītāju, vispārējo korporatīvo izvēles kultūru, izpildītāju zemo kvalifikāciju utt.

Notikumi, kas notiek, izpildot deleģēto uzdevumu (trīs klases)

Pieņemsim, ka mēs zinām, kā sasniegt pieņemamu izpildītā uzdevuma rezultāta kvalitātes līmeni (kā to ietekmēt, tiks aprakstīts nākamajā rakstā „Soli pa solim deleģēšanas algoritms“). Šajā gadījumā vissvarīgākais mērķis, uz kuru tiecas deleģētais vadītājs, būs līdz minimumam samazinot laiku, ko uzdevuma ierosinātājs pavada deleģētā uzdevuma izpildei. Lai to panāktu, ir nepieciešams pasākuma modelis.

Deleģētā uzdevuma izpildes laikā var rasties 3 notikumu klases (novirzes):

1. Pirmā klase: PLĀNOTS pasākums. Tas bija paredzēts sākotnējā uzdevuma plānā (iespējams, kā risks, iespēja, atvase utt.), lai izpildītāja darbības būtu iepriekš plānotas un tās varētu veikt bez režisora ​​​​līdzdalības.
2. Andere Klasse: DELEĢĒTS pasākums. Tas NEBIJA paredzēts, taču izpildītāja kompetenzen, prasmes un citi professionālie parametri ļauj rast risinājumu, neiesaistot procesā uzdevuma iniciatoru. Lai izpildītājs uz šādiem notikumiem reaģētu bez režisora ​​​​līdzdalības, tas ir nepieciešams Pilnvaras löschen.
3. Trešā klase: pasākums INTERRUPT. Pasākums NEBIJA paredzēts un prasa uzdevuma iniciatora reakciju (gan risinājuma ceļa norādīšanu, gan, iespējams, tiešu līdzdalību uzdevuma darbā).

Kā "pārlauzt" Bermudu salu notikumu trisstūri

Uzdevumiem kas tiek veikti pirmo reizi

Ja procesam/uzdevumam ir daudz neplānotu atzaruvarianteu, tad tiek garantēts ievērojams neparedzētu notikumu skaits (2 und 3 klases). Ja, ko lai saka! Pat absolūti lineāriem procesiem (piemēram, " nomazgā kausu), var būt kāds negaidīts notikums, piemēram: " Es gāju pa koridoru un satiku klientu, kurš sāka mani bombardēt ar jautājumiem par projektu”.

Vai šādos gadījumos ir nepieciešama vadītāja (uzdevumu vadītāja) iejaukšanās? Galu galā tas novedīs pie viņa laika izšķiešanas. Šeit palīdz „Principu piramīda“, par kuru es runāju. Jo labāk tos formulēs un darbinieki sapratīs (ne tikai vārdos, bet arī praksē), jo lielāka iespēja, ka pasākums tiks klasificēts kā „DELEĢĒTS“. Tas nozīmē, ka uzdevuma iniciatora līdzdalība nav nepieciešama ( papildinājums piemēram: pamatojoties uz „darba jautājumu apspriešanas principiem“, darbinieks lūdz klientu doties viņam līdzi uz biroju, lai tos varētu atrisināt darba vidē un salabot).

Līdera uzdevums ir minimizēt „TRAUCĒJOŠS” klases notikumu skaitu

Vadītāja uzdevums ir minimizēt klases „TRAUCĒJUMI“ notikumu skaitu un darbam ar tiem veltīto laiku. Tas jādara, pārvietojot notikumus no klases „PĀRTRAUKTS“ uz klasēm „DELEĢĒTAS“ und „PLĀNOTĀS“. Kā to izdarīt, jūs uzzināsit no mana nākamā raksta, kurā būs ietverts „Soli pa solim deleģēšanas algoritms“. Šim nolūkam viņš patiesībā ir vajadzīgs.

Katra organizācija saskaras ar notiktiem biznesa diktētiem uzdevumiem. Katru uzdevumu atkarībā no sarežģītības un nozīmīguma veic noteikta vienības saite. Dārgākais un vērtīgākais resurss ir līderis. Lai to izmantotu pēc iespējas efektīvāk, padotajiem tiek deleģētas vairākas pilnvaras.

Ko nozīmē pilnvaru deleģēšana?

Delegation ir-Prozess, kurā vairākas funkcijas tiek nodotas no vadītāja uz padotajiem. Deleģēšana ir svarīga uzdevumos, kuros nepieciešama dziļa procesa izpratne. Parasti vadītājs redz procesu kopumā, un dažiem uzdevumiem ir nepieciešamas dziļas detalizētas zināšanas.

Ir nepieciešams nošķirt varas un autoritātes jēdzienus. Varas nevar delģēt. Vara parādās kopā ar amatu, savukārt pilnvaras, piemēram, spēja pārvaldīt resursus vai rīkoties noteiktā ietvaros, var tikt nodotas no augstāka vadītāja. Lai iegūtu autoritāti, nav obligāti jābūt noteiktam amatam. Daudz svarīgāk ir iegūt prasmes, kas nepieciešamas konkrētai situācijai.

Pilnvaru deleģēšanas veidi:

1. Lineare. Tie nozīmē uzdevumu nodošanu no vadītāja tiešajam padotajam.

2. Kontaktanzeigen. Tos var salīdzināt ar pakļautību nevis pēc amata, bet gan veiktajām funkcijām. Binden. dažām vienībām var būt vara pār citām.

Ko var un vajag delģēt

Jo augstāks amats, jo vairāk darba laikā vajadzētu būt tā sauktajai „zaļajai zonai“ (neplānotajām stundām). Lai to izdarītu, ir jāsaprot, ko deleģēt padotajiem, nevis jāizpilda pats vadītājs.

Uz deleģēšanu attiecas:

1. Ikdienas pienakumi. Visa darbības, kurām nav nepieciešamas īpašas zināšanas un prasmes. Piemēram, pasta šķirošanai ir sekretāre.

2. Spezialisierung uzdevumi. Viss, kas prasa īpašas šaura profila zināšanas, tiek nodots padotajiem. Piemēram, grāmatvedis labāk sagatavos atskaiti par darba finansiālajiem rezultātiem, bet psihologs labāk izveidos mikroklimatu kolektīvā.

3. Nelieli privati ​​​​jautājumi. Viss, ko var atrisināt bez līdera iesaistes, jautājumi, kas nav stratēģiski svarīgi, tiek atrisināti bez viņa līdzdalības. Piemēram, ir nepieciešams organizēt nākamo konferenci. Datums, norises vieta un dalībnieku saraksts tiek saskaņots ar vadītāju, bet kādas krāsas mapes un pildspalvas pirkt, kā organizēt viesu pārvešanu utt., tas ir organizatora ziņā.

4. Starpposma (sagatavošanas) jautājumi. Ja lēmuma pieņemšanai ir nepieciešami iepriekšējie materiāli vai dati, to dara padotie bez vadītāja līdzdalības. Piemēram, izvēloties piegādātāju, vadītājam tiek nodrošināts saraksts ar detalizētu pretendentu analīzi. Pamatojoties uz šiem datiem, vadītājs pieņems lēmumu, bet viņš pats analīzi negatavo.

Zu pilnvaru deleģēšana, kuras nevar deleģēt

Galvas galvenais uzdevums ir nodrošināt normālu viņa vienības darbību. Tāpēc ir vairāki jautājumi, kurus var izlemt tikai vadītājs:

1. Mērķu noteikšana. Viss, kas saistīts ar biznesa perspektīvām un tālāku attīstību, ir vadītāja kompetencē. Lai pareizi noteiktu organizācijas mērķus, ir jāzina attīstības perspektīvas, ilgtermiņa biznesa plani, politisko jautājumu smalkumi. Un šī informācija pilnībā pieder tikai vadītājam.

2. Augsta riska uzdevumi, steidzami un svarīgi gadījumi. Viss, ko vadītājs ir iievietojis lietu ailē „steidzami-svarīgi“, viņam jāizlemj pašam. Idealā gadījumā vadītājam nevajadzētu būt ārkārtas gadījumiem. Bet, ja ir gadījies tā, ka svarīgam uzdevumam ir noteikti termiņi, tad nav vērts deleģēt šādu uzdevumu. Un, ja ir nepieciešams izpildīt uzdevumu, kura sekām nākotnē būs ievērojams svars biznesam, to arī uzņemas vadītājs.

Deleģēšanas priekšrocības

Varbūt vēl viena atbilde uz jautājumu „Ko nozīmē deleģēt?” būs atbilde, ka pilnvaru deleģēšana ir ordentlichņemama organizācijas normālas darbības sastāvdaļa un var dot daudz:

1. Dod vadītājam brīvu laiku. Vadītājam vienmēr jābūt atvērtam sanāksmēm ar darbiniekiem un gatavam apspriest jautājumus, kas skar personālu. Tikai zinot un izprotot viņu problēmas, jūs varat efektīvi veidot darbplūsmas. Tāpat vadītājam nepieciešams laiks pašattīstībai, apmācību apmeklēšanai, speciālo kursu iziešanai un speciālās literatūras lasīšanai. Ja vadītājs netttīstās, tad netttīstās arī viņa organizācija.

2. Paaugstina darbinieku motivāciju strādāt. Vispārzināms Fakten, ka augstākās vadības uzticību visvairāk veicina kvalitatīva pienākumu pildīšana un nodošanās darbam. Un darbiniekiem uzticēšanās izpaužas atbildīgu uzdevumu uzticēšanā, kas ir pilnvaru deleģēšana.

3. Paaugstina uzticību komandai. Jo vairāk uzdevumos darbinieki ir iegrimuši, jo caurskatāmāki viņiem ir notiekošie procesi un noteiktu lēmumu iemesli, jo vairāk viņi mēdz uzticēties biznesa lēmumu pareizībai un viens otram.

4. Personala reserviert sagatavošana. Daudzi vadītāji nedeleģē pilnvaras, baidoties, ka viņus „pieķers“. Tas drīzāk spēlē pret menedžeri, jo bez adekvātas aizvietošanas pašreizējā amatā nebūs iespējas augt tālāk, nemaz nerunājot par to, ka nav iespējams pilnībā doties atvaļinājumā vai saslimt.

Grūtības deleģēšanā

Bieži vadītāji saskaras ar darbinieku nevēlēšanos veikt deleģētos uzdevumus. Var būt vairāki iemesli:

1. Motivācijas trukums. Darbinieka atteikšanās veikt uzticēto uzdevumu ir motivācijas komponentes izstrādes jautājums. Var ietekmēt faktori, sākot no „tas neietilpst manos pienākumos“, līdz darbiniekam neiespējama uzdevuma izvirzīšanai. Ja darbiniekam tiek uzticēts uzdevums, ko viņš nekad iepriekš nav veicis un viņam nav ne jausmas, kā to izdarīt, tad tas nenovedīs pie viņa attīstības, bet tikai negatīvi nostādīs viņu attiecībādīs viņu attiecībāt . Ja vēlaties iemācīt darbiniekam, kā veikt šo darbu, tad norīkojiet viņam mentoru. Pēc kāda laika viņu varēs iesaistīt šajā darbā.

2. Uzdevums nav interesants. Katrs darbinieks ir piemērots konkrētam uzdevumam. Ja kaut kas viņam neizdevās vienā jomā, tas nozīmē, ka šis darbs viņam vienkārši neder. Deleģējot, vadītājam ir svarīgi redzēt, kurš no personāla kādam uzdevumam ir piemērotākais.

3. Darbinieks nesaskata sev priekšrocības no uzdevuma izpildes.. Jebkadas pūles ir jānovērtē. Runa nav tikai par naudas atlīdzību. Kādam svarīgs ir publisks vadības pamudinājums, kādam – karjeras izredzes, bet kādam – fotogrāfija goda sarakstā.

4. Nav laika veikt papildu darbu. Dažkārt pat motivētākie darbinieki aizņemtības dēļ nevar veikt citu uzdevumu. Šāda sithacija var rasties tādēļ, ka visi uzdevumi nolaižas uz vieniem un tiem pašiem, t.i., Vienmēr ordnungsliek laika skaidrojumiem izdi uzdevumu Pieredtzezattezatte Zision. Šeit ir svarīgi jau no paša jaunpienācēja ienākšanas komandā iecelt viņam kuratoru un veidot procesus, lai pēc kāda laika viņš būtu gatavs laicīgi pabeigt galvenā darbinieka darbu (). Ja problēma ir tā, ka principā nepietiek darba resursa, tad ir jāpārskata štatu tabula štata vienību palielināšanas virzienā.

Organizējot savu darbu, vadītājam galvenais atcerēties, ka viņa varai jābūt ne tikai administratīvi leģitīmai, bet arī atzītai. Un efektīvai deleģēšanai darbojas tas pats princips, jo deleģēšanas pamatā ir uzticēšanās. Lai ko vadītājs nodotu izpildei padotajiem, atbildība pilnībā gulsies uz viņu. Kamēr vadītājs nes atbildības nastu par gala rezultātu, komanda viņam uzticas un seko viņam.

Delegācija uzņēmējdarbībā

Stīvens Kovijs deleģēšanu nosauca par augstāko cilvēka darbību. Uzņēmējdarbības deleģēšanas būtība ir tāda, ka jūs uzdodat dažus savus uzdevumus citiem. Pirmajā posmā, lai veiksmīgi deleģētu, jāatrod kāds, kuram patīk darīt to, kas nepatīk, tas optimizēs biznesa procesu un atbrīvos daudz laika to problēmu risināšanai, kurās atrodaties. viskompetentaka.

Minēšu vienu deleģēšanas piemēru, vienā no konferencēm vajadzēja runāt vienam mārketinga speciālistam, viņš konferences norises vietā ieradās ar limuzīnu, kas izraisīja zināmu neapmierinātību dalībnieku vidū to. Kad tirgotājs iznāca runāt, viņam par to jautāja. Viņš atbildēja, vienlaikus paskaidrojot arī deleģēšanas pamatprincipu:

“Šoferis un limuzīns maksā 30 USD stundā, un mana darba stunda maksā daudz vairāk, tāpēc ir izdevīgi nolīgt limuzīnu un nokļūšanu konferences vietā deleģēt šoferim, un tikmēr es darīju efektīkt.“

Tas ir viens no deleģēšanas pamatprincipiem, jūs deleģējat vismazāk efektīvu darbību, bet jūs pats nodarbojaties ar efektīvāku.